„Der Prophet im eigenen Land ist nichts wert.“
Diesen Satz habe ich diese Woche in einem Coaching gehört. Er hat mich beschäftigt, weil er ein Phänomen beschreibt, das ich selbst schon erlebt habe und auch in vielen Unternehmen immer wieder beobachte.
Stell dir folgende Situation vor:
Ein Unternehmen steht vor einem Strategieprozess. Die Geschäftsführung entscheidet sich, externe Berater einzubinden. Nach einigen Wochen werden Empfehlungen präsentiert. Sie stoßen auf breite Zustimmung im Führungsteam, schaffen Orientierung und gelten als wichtige Impulse für die Zukunft.
Bei genauerem Hinsehen zeigt sich jedoch etwas Interessantes:
Ein großer Teil dieser Ideen war innerhalb der Organisation bereits seit Längerem bekannt.
Mitarbeitende hatten sie eingebracht, Führungskräfte hatten sie diskutiert und in einzelnen Bereichen wurden sie sogar bereits erprobt.
Die notwendige Aufmerksamkeit erhielten sie allerdings erst, nachdem sie von außen formuliert wurden.
Warum werden externe Ideen oft ernster genommen?
Die Organisationsforschung verweist darauf, dass die Akzeptanz einer Idee nicht ausschließlich von ihrer Qualität abhängt.
Ebenso entscheidend ist ihre wahrgenommene Legitimität.
Externe Experten werden häufig als unabhängiger und objektiver wahrgenommen. Dadurch erhalten ihre Vorschläge oft ein größeres Gewicht – selbst dann, wenn sie inhaltlich den bereits vorhandenen Überlegungen innerhalb der Organisation ähneln (Suchman, 1995).
Das erzeugt ein bemerkenswertes Paradox:
Eine Idee kann innerhalb der Organisation jahrelang ignoriert werden und plötzlich relevant erscheinen, sobald jemand von außen sie ausspricht.
Genau hier beginnt eine wichtige Frage für das Ideenmanagement im Unternehmen.
Externe Perspektiven sind wertvoll aber nicht automatisch besser
Natürlich profitieren Organisationen von externen Perspektiven.
Externe Berater bringen neue Erfahrungen mit, hinterfragen Routinen und können blinde Flecken sichtbar machen. Gerade bei strategischen Veränderungen kann dieser Blick von außen sehr wertvoll sein.
Problematisch wird es jedoch dann, wenn der Blick nach außen dazu führt, dass das Wissen innerhalb der eigenen Organisation systematisch unterschätzt wird.
Denn wer täglich mit Kunden, Prozessen, Produkten und Problemen arbeitet, verfügt über Erfahrungswissen, das ein externer Berater innerhalb weniger Wochen kaum vollständig erfassen kann.
Die entscheidende Führungsaufgabe besteht deshalb nicht darin, zwischen „intern“ und „extern“ zu wählen.
Es geht darum, beides miteinander zu verbinden.
Wissen entsteht nicht nur durch externe Experten
Nonaka und Takeuchi (1995) beschreiben Wissen nicht als Ressource, die einfach vorhanden ist oder extern eingekauft werden kann.
Neues organisationales Wissen entsteht vielmehr durch die Verbindung von individuellem Erfahrungswissen, gemeinsamem Lernen und kontinuierlichem Austausch.
Das bedeutet:
Wer das Wissen der eigenen Mitarbeitenden nicht systematisch nutzt, verzichtet auf ein erhebliches Innovationspotenzial.
Genau deshalb ist gutes Ideenmanagement im Unternehmen mehr als eine Ideenbox oder ein digitales Tool, in das Mitarbeitende Verbesserungsvorschläge eintragen können.
Es geht um eine Kultur, in der Menschen erleben:
Meine Perspektive wird gehört.
Meine Erfahrung ist relevant.
Meine Idee kann tatsächlich etwas verändern.
Die unbequeme Seite des Ideenmanagements
Das klingt zunächst selbstverständlich.
In der Praxis ist es jedoch anspruchsvoll.
Denn gute Ideen entstehen nicht nur dort, wo Unternehmen offiziell Innovation fördern.
Sie entstehen häufig mitten im Alltag:
- im Gespräch mit einem Kunden
- bei der Arbeit an einem Prozess
- nach einem Fehler
- in einem Teammeeting
- bei der Beobachtung eines Problems
- oder bei einem scheinbar nebensächlichen Verbesserungsvorschlag
Die Frage ist deshalb nicht nur:
„Wie sammeln wir mehr Ideen?“
Sondern:
„Was passiert mit einer Idee, nachdem jemand sie ausgesprochen hat?“
Wird sie geprüft?
Wird erklärt, warum sie nicht umgesetzt wird?
Bekommt der Mitarbeiter die Möglichkeit, sie weiterzuentwickeln?
Oder verschwindet sie einfach in einem Protokoll?
Was Führungskräfte konkret tun können
Aus meiner Sicht beginnt gutes Ideenmanagement im Unternehmen deshalb weniger mit einem neuen Tool als mit einer anderen Führungshaltung.
Führungskräfte können beispielsweise:
1. Ideen unabhängig von ihrer Herkunft bewerten
Eine gute Idee wird nicht besser, weil sie von einem externen Experten kommt. Und sie wird nicht schlechter, weil sie ein Mitarbeiter eingebracht hat.
2. Widerspruch und neue Perspektiven zulassen
Wenn Menschen nur sagen dürfen, was bereits bekannt oder erwünscht ist, entsteht keine echte Innovation.
3. Erfahrungswissen sichtbar machen
Mitarbeitende wissen häufig sehr genau, wo Prozesse nicht funktionieren, Kunden abspringen oder unnötige Ressourcen verloren gehen.
4. Rückmeldung geben
Nicht jede Idee kann umgesetzt werden. Aber jede ernsthaft eingebrachte Idee verdient eine nachvollziehbare Rückmeldung.
5. Verantwortung übertragen
Wer eine Idee einbringt, sollte, wenn möglich, auch die Chance bekommen, an ihrer Umsetzung mitzuwirken.
Der Prophet im eigenen Land
Der Satz aus dem Coaching hat mich deshalb nachdenklich gemacht.
Vielleicht geht es gar nicht darum, ob der Prophet im eigenen Land etwas wert ist.
Vielleicht geht es vielmehr darum, warum wir seine Worte erst ernst nehmen, wenn jemand von außen sie wiederholt.
Externe Expertise kann wertvoll sein.
Aber sie sollte nicht dazu führen, dass das Wissen der eigenen Organisation unsichtbar wird.
Eine Organisation, die nur auf externe Impulse wartet, verschenkt einen Teil ihrer eigenen Intelligenz.
Die entscheidende Frage für Führungskräfte lautet deshalb:
Wie schaffen wir Organisationen, in denen gute Ideen unabhängig davon gehört werden, von wem sie stammen?
Denn genau darin liegt ein wesentlicher Teil guten Ideenmanagements im Unternehmen:
Nicht möglichst viele Ideen zu sammeln.
Sondern die richtigen Ideen zu erkennen – und ihnen die Chance zu geben, Wirkung zu entfalten.
Vielleicht sollten wir deshalb weniger danach fragen, wer den entscheidenden Impuls geliefert hat.
Und mehr danach, ob wir ihn innerhalb unserer eigenen Organisation vielleicht schon längst hatten.