Wie führt man ein Weltklasse-Unternehmen in die Krise?
Nicht mit einer einzigen falschen Entscheidung. Sondern mit einer Kultur, in der kritische Stimmen nach und nach verstummen.
Der aktuelle Artikel des manager magazins über QIAGEN hat mich beschäftigt. Nicht nur, weil ich viele Jahre selbst mit Stolz QIAGENER war, sondern auch, weil er eindrücklich beschreibt, wie ein Unternehmen, das über Jahrzehnte als Vorbild galt, durch Führungs- und Governance-Probleme ins Straucheln geraten kann.
Für mich ergeben sich daraus drei zentrale Lehren.
1. Der Aufsichtsrat ist nicht nur Berater, sondern Kontrollorgan
Der Artikel wirft aus meiner Sicht eine entscheidende Frage auf: Ist der Aufsichtsrat seiner Verantwortung ausreichend nachgekommen?
Gute Corporate Governance bedeutet nicht nur, beratend zur Seite zu stehen. Sie bedeutet auch, unbequeme Entscheidungen zu treffen und den Vorstand konsequent zu kontrollieren, gerade dann, wenn es schwierig wird.
Kontrolle wird besonders dann relevant, wenn Entscheidungen hinterfragt werden müssen und Entwicklungen nicht mehr den Erwartungen entsprechen.
2. Unternehmen verlieren ihre Stärke, wenn Loyalität wichtiger wird als Leistung
Aus meiner eigenen Zeit bei QIAGEN habe ich erlebt, wie entscheidend eine Kultur ist, in der Leistung, Fachkompetenz und konstruktiver Widerspruch geschätzt werden.
Mein Eindruck war, dass sich dies im Laufe der Zeit veränderte: Loyalität gegenüber der Führung gewann zunehmend an Bedeutung.
Menschen, die unbequeme Fragen stellten, widersprachen oder nicht in dieses Bild passten, verschwanden nach und nach aus dem Unternehmen.
Und genau darin liegt ein erhebliches Risiko.
Denn damit verliert eine Organisation genau die Menschen, die Risiken früh erkennen, Fehlentwicklungen benennen und bessere Entscheidungen ermöglichen.
Wer nur noch Zustimmung fördert, baut keine High-Performance-Kultur auf.
Er baut eine Echokammer.
3. Kultur lässt sich schneller zerstören als aufbauen
Technologie, Produkte und Marktpositionen können hervorragend sein.
Wenn jedoch Führung, Governance und Unternehmenskultur Schaden nehmen, verliert selbst ein erfolgreiches Unternehmen seine Widerstandsfähigkeit.
Eine starke Unternehmenskultur entsteht nicht von heute auf morgen. Sie basiert auf Vertrauen, Leistungsorientierung, fachlicher Kompetenz und der Bereitschaft, auch unbequeme Perspektiven zuzulassen.
Genau deshalb kann ihr Verlust für Organisationen so weitreichend sein.
Eine persönliche Perspektive auf QIAGEN
Für mich hat der Artikel deshalb auch eine persönliche Dimension.
Ich habe QIAGEN viele Jahre als ein Unternehmen erlebt, das für wissenschaftliche Exzellenz, hohe Ansprüche und Unternehmergeist stand.
Umso nachdenklicher macht mich die Entwicklung der vergangenen Jahre.
Gerade wenn man ein Unternehmen über viele Jahre selbst erlebt hat, wird deutlich, wie stark Führung und Unternehmenskultur die Entwicklung einer Organisation prägen können.
Was Unternehmen aus der Entwicklung lernen können
Der Artikel ist deshalb weit mehr als eine Geschichte über QIAGEN.
Er ist eine Erinnerung daran, dass Unternehmen selten an einem einzigen Ereignis scheitern.
Sie geraten ins Straucheln, wenn mehrere Dinge zusammenkommen:
- Führung versagt.
- Kontrollmechanismen greifen nicht ausreichend.
- Kritische Stimmen verlieren an Bedeutung.
- Loyalität wird wichtiger als konstruktiver Widerspruch.
- Eine Organisation verliert ihre Fähigkeit, sich selbst zu korrigieren.
Genau darin liegt vielleicht die wichtigste Lehre:
Eine Organisation braucht Menschen, die widersprechen können.
Nicht, weil jeder Widerspruch automatisch richtig ist. Sondern weil Unternehmen nur dann lernen und sich weiterentwickeln können, wenn unterschiedliche Perspektiven tatsächlich gehört werden.
Eine Unternehmenskultur in der Krise zeigt sich deshalb nicht nur an wirtschaftlichen Kennzahlen.
Sie zeigt sich auch daran, ob Menschen noch den Mut haben, unbequeme Fragen zu stellen.
Der vollständige Artikel
Wer die Hintergründe der Entwicklung bei QIAGEN genauer nachlesen möchte, findet den vollständigen Beitrag im manager magazin.