Es gibt einen Reflex, den fast alle von uns kennen.
Sobald uns jemand kritisiert oder uns sagt, dass wir ihn verletzt haben, wollen wir erklären:
„Das war nicht so gemeint.“
„Ich hatte einen guten Grund.“
„Du kennst den Zusammenhang nicht.“
Für uns fühlt sich das zunächst richtig an. Schließlich wollen wir Missverständnisse aufklären und unsere Perspektive verständlich machen.
Doch genau hier liegt eine unbequeme Wahrheit:
Je früher wir uns rechtfertigen, desto geringer ist häufig die Wahrscheinlichkeit, dass unser Gegenüber uns überhaupt noch zuhört.
Warum wir uns so schnell rechtfertigen
Wenn wir kritisiert werden, erleben wir die Situation nicht nur als sachliche Rückmeldung. Soziale Zurückweisung, Kritik oder fehlende Anerkennung können vom Gehirn als Bedrohung verarbeitet werden.
Solange dieses Bedrohungserleben aktiv ist, dominieren häufig Schutzmechanismen:
- verteidigen
- angreifen
- zurückziehen
Eine Rechtfertigung kann deshalb selbst dann, wenn sie sachlich völlig korrekt ist, vom Gegenüber nicht als hilfreiche Information aufgenommen werden.
Sie wird vielmehr als Verteidigung wahrgenommen.
Und damit verschiebt sich der Konflikt.
Plötzlich geht es nicht mehr um die ursprüngliche Verletzung oder das eigentliche Problem, sondern um die Frage:
Wer hat Recht?
Defensivität verschärft Konflikte
Genau diesen Mechanismus beschreibt John Gottman in seiner jahrzehntelangen Forschung zu Konfliktdynamiken.
Defensivität gehört zu den Kommunikationsmustern, die Konflikte stabilisieren und Eskalationen wahrscheinlicher machen.
Wer sich verteidigt, signalisiert dabei häufig unbeabsichtigt:
„Das Problem liegt nicht bei mir.“
Beim Gegenüber kann dadurch der Eindruck entstehen, nicht gesehen oder nicht ernst genommen zu werden.
Die Folge: Auch die andere Person geht in die Verteidigung.
Ein Kreislauf entsteht.
Rechtfertigung führt zu Gegenwehr, Gegenwehr führt zu weiterer Rechtfertigung.
Der eigentliche Konflikt gerät dabei zunehmend aus dem Blick.
Erst verstehen, dann erklären
Was wäre also die Alternative?
Die Forschung zur Validierung von Emotionen liefert hier einen wichtigen Ansatz.
Validierung bedeutet nicht, dem anderen Recht zu geben.
Sie bedeutet vielmehr, anzuerkennen, dass die Reaktion des Gegenübers aus seiner Perspektive nachvollziehbar ist.
Zum Beispiel:
„Ich verstehe, dass dich das verletzt hat.“
Oder:
„Ich kann nachvollziehen, dass du das so erlebt hast.“
Damit wird nicht automatisch die eigene Sichtweise aufgegeben.
Es entsteht vielmehr zunächst Raum für das Erleben des anderen.
Studien zeigen, dass Validierung negative Emotionen reduzieren kann, während Invalidation emotionale Reaktionen eher verstärken kann.
Absicht und Wirkung sind zwei unterschiedliche Ebenen
Besonders wichtig ist dabei die Unterscheidung zwischen Absicht und Wirkung.
Ich kann mit einer guten Absicht gehandelt haben und gleichzeitig eine verletzende Wirkung ausgelöst haben.
Beides kann gleichzeitig wahr sein.
Das bedeutet:
Meine gute Absicht macht die Wirkung nicht ungeschehen.
Und die Wirkung bedeutet umgekehrt auch nicht automatisch, dass meine Absicht schlecht war.
Genau diese beiden Ebenen auseinanderzuhalten, kann helfen, Konflikte konstruktiver zu führen.
Erst wenn die Wirkung Raum bekommen hat, wird die eigene Absicht häufig überhaupt wieder hörbar.
Verständnis ist keine Zustimmung
Ein häufiger Einwand gegen emotionale Validierung lautet:
„Aber wenn ich das bestätige, gebe ich dem anderen doch Recht.“
Das ist nicht der Fall.
Verständnis bedeutet nicht Zustimmung.
Ich kann nachvollziehen, warum jemand verletzt, enttäuscht oder wütend ist, ohne gleichzeitig zu behaupten, dass ich genauso gehandelt hätte oder dass seine Interpretation vollständig richtig ist.
Gerade deshalb ist Verständnis kein „weicher“ Faktor.
Es schafft die Grundlage dafür, dass beide Seiten wieder miteinander ins Gespräch kommen können.
Was das für Führung und Zusammenarbeit bedeutet
Gerade in Führungssituationen spielt dieser Unterschied eine wichtige Rolle.
Konflikte gehören zum Arbeitsalltag. Mitarbeitende fühlen sich übergangen, Entscheidungen werden falsch verstanden oder Aussagen verletzen jemanden unbeabsichtigt.
Die spontane Reaktion einer Führungskraft kann dann entscheidend sein.
Statt sofort zu erklären:
„Das war aber ganz anders gemeint.“
könnte zunächst eine andere Frage stehen:
„Wie hast du die Situation erlebt?“
Damit wird nicht automatisch eine Schuld eingestanden.
Aber es wird signalisiert:
Dein Erleben darf hier Raum bekommen.
Genau diese Fähigkeit ist auch für Coaching, Führung und Zusammenarbeit relevant: Nicht jede Reaktion muss sofort korrigiert werden. Manchmal muss sie zunächst verstanden werden.
Die unbequeme Wahrheit über Rechtfertigungen im Konflikt
Wir wollen uns erklären, weil wir verstanden werden möchten.
Doch manchmal verhindern wir genau dieses Verständnis, indem wir zu früh mit unserer eigenen Perspektive beginnen.
Deshalb lohnt es sich, vor der nächsten Rechtfertigung kurz innezuhalten und sich eine einfache Frage zu stellen:
Braucht mein Gegenüber gerade meine Erklärung oder zunächst die Erfahrung, dass ich sein Erleben verstanden habe?
Denn vielleicht liegt genau darin der Unterschied zwischen einem Konflikt, der weiter eskaliert, und einem Gespräch, das wieder Verbindung schafft.
Nicht jede Kritik braucht sofort eine Erklärung.
Manchmal braucht sie zuerst Aufmerksamkeit.